Hogan Assessments mengeksplorasi peran pemimpin di tempat kerja dan pentingnya menyelaraskan tujuan dengan harapan tenaga kerja modern.
Penelitian global baru dari platform konsultasi SDM Hogan Assessments menunjukkan bahwa karakteristik dan perilaku yang sering ditampilkan oleh para pemimpin di tempat kerja tidak sesuai dengan kualitas yang diinginkan dan diharapkan oleh banyak karyawan dari mereka yang memegang peran kepemimpinan.
‘Kesenjangan Kepemimpinan: Wawasan Global tentang Siapa yang Memimpin versus Siapa yang Harus’ mengumpulkan data dari lebih dari 21.000 eksekutif dan 9.794 karyawan tetap, di 25 negara. Apa yang ditemukan adalah adanya “ketidakselarasan yang jelas antara apa yang diberikan oleh organisasi dan apa yang dihargai oleh karyawan”.
Hingga saat ini, ditemukan dalam laporan bahwa tidak ada tumpang tindih antara lima kompetensi teratas yang sering ditunjukkan oleh para eksekutif dan lima karakteristik yang menurut para karyawan mereka inginkan dari para pemimpin mereka.
Para eksekutif yang berpartisipasi terbukti lebih menonjol di perusahaan mereka dengan menginspirasi orang lain, bersaing dengan rekan-rekan mereka, mempresentasikan ide-ide mereka secara publik, mengambil inisiatif dan mendorong inovasi. Sebagai perbandingan, karyawan yang mengambil bagian dalam penelitian ini mencatat bahwa mereka memprioritaskan serangkaian kualitas yang berbeda dalam diri seorang pemimpin: komunikasi, integritas, akuntabilitas, pengambilan keputusan yang baik, dan kemampuan memimpin secara efektif.
“Organisasi sudah lama cenderung menghargai visibilitas, kepercayaan diri, dan ambisi para pemimpin,” kata Allison Howell, CEO Hogan Assessments. “Tetapi para karyawan mengatakan kepada kami bahwa mereka menginginkan sesuatu yang lebih mendasar: pemimpin yang dapat mereka percayaipemimpin yang berkomunikasi dengan jelas dan pemimpin yang menciptakan kondisi agar tim berhasil.”
Kesenjangan yang semakin besar
Menurut penelitian Hogan Assessments, dan juga sikap yang diambil banyak organisasi, kepemimpinan adalah sumber daya bagi tim dan harus diperlakukan seperti itu. Namun, data menemukan bahwa sering kali para eksekutif datang dengan agenda mereka sendiri yang mungkin tidak sejalan dengan sudut pandang pekerja secara luas.
Laporan tersebut menyatakan, “Para pemimpin saat ini sering kali fokus pada visi, ambisi, dan karier masing-masing. Perilaku dan karakteristik ini cenderung membuat orang dipromosikan. Namun, sebaliknya, responden survei kami mengatakan kepada kami bahwa mereka menginginkan pemimpin yang fokus pada akuntabilitas, pencapaian tim, dan perilaku lain yang mendukung tim.”
Dengan mencontohkan kompetensi yang paling dihargai oleh karyawan, laporan tersebut menyarankan, para pemimpin dapat menciptakan budaya kepercayaan. Karena kepemimpinan adalah kemampuan untuk membangun dan memelihara tim yang berkinerja tinggi, kepercayaan merupakan landasan bagi efektivitas kepemimpinan; pada gilirannya, laporan tersebut menemukan bahwa “pemimpin yang mendapatkan kepercayaan menciptakan kondisi bagi tim untuk melakukan yang terbaik, sehingga memberikan organisasi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan”.
Dari mereka yang berpartisipasi, 72 persen responden mengatakan ketidakstabilan emosi dan ketidakpastian memiliki dampak negatif, sementara agresi pasif (62 persen), arogansi dan rasa berhak (59 persen), dan kehati-hatian ekstrem (56 persen) juga diidentifikasi sebagai kualitas yang merusak kepercayaan, meningkatkan pelepasan diri, dan melemahkan kinerja tim.
Meskipun demikian, para eksekutif sering kali menonjol karena sikap asertif dan percaya diri mereka, dan laporan tersebut mencatat bahwa kepercayaan diri yang dapat membantu para pemimpin untuk maju “dapat, jika digunakan secara berlebihan atau dibiarkan, akan dirasakan oleh tim sebagai arogansi, melemahkan kepercayaan, dan berkontribusi pada pelepasan diri (disengagement)”.
Pada akhirnya, laporan Hogan Assessments menemukan bahwa banyak perilaku yang memungkinkan para pemimpin untuk tampil terdepan berpotensi mengasingkan angkatan kerja yang lebih luas dan menciptakan budaya ketidakpercayaan. Dengan mengingat hal tersebut, organisasi dapat memperoleh manfaat dengan melihat lebih jauh dari atribut-atribut yang lebih jelas, kasat mata, dan karismatik yang menunjukkan lkemampuan kepemimpinan dan sebaliknya lebih menekankan pada perilaku yang membangun kepercayaan diri.
Pergeseran tersebut harus tercermin dalam cara para pemimpin dipilih dan dikembangkan, dengan penekanan lebih besar pada pembinaan, umpan balik, dan sistem kinerja yang menghargai akuntabilitas, transparansi, dan tindak lanjut.
Howell berkata, “Jalur kepemimpinan akan menjadi paling kuat ketika organisasi menyelaraskan cara mereka mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin dengan apa yang benar-benar dihargai oleh karyawan.
“Temuan ini menunjukkan bahwa kepercayaan, akuntabilitas, dan penilaian yang baik bukanlah kualitas sekunder. Hal ini penting bagi efektivitas tim dan kinerja jangka panjang.”