Data dari Hogan Assessments mengeksplorasi bagaimana kebohongan tentang perempuan dalam posisi berkuasa dapat mengakibatkan hilangnya peluang bagi semua orang.
Menjelang Hari Perempuan Internasional (8 Maret), Hogan Assessments, sebuah platform konsultasi SDM, merilis data yang bersumber secara global mengenai ciri-ciri kepribadian yang biasanya dikaitkan dengan kepemimpinan efektif di tempat kerja.
Apa yang ditemukan adalah bahwa laki-laki dan perempuan yang menduduki jabatan eksekutif sering kali menunjukkan ciri-ciri kepribadian serupa terkait dengan efektivitas kepemimpinan, sehingga menantang asumsi lama tentang siapa yang paling cocok untuk memimpin. Meskipun demikian, Allison Howell, CEO Hogan Assessments, mencatat bahwa perempuan sering kali kurang terwakili dalam peran kepemimpinan karena asumsi bahwa mereka tidak memiliki sifat-sifat yang ‘diperlukan’.
Howell mengatakan kepada SiliconRepublic.com: “Asumsi ini berasal dari model kepemimpinan kuno yang menyamakan efektivitas dengan kepercayaan diri, dominasi, atau promosi diri. Ciri-ciri ini secara historis dinilai terlalu tinggi, sehingga membentuk persepsi tentang potensi.
“Namun, data menunjukkan bahwa laki-laki dan perempuan menunjukkan kemampuan serupa dalam sifat-sifat yang benar-benar memprediksi keberhasilan kepemimpinan, seperti penilaian, integritas dan regulasi emosional.”
Bagi Howell, membuat asumsi berarti memberi oksigen pada ide-ide yang tidak berdasar dan bahkan berbahaya.
“Cara paling efektif untuk menantang mereka adalah melalui bukti,” katanya. “Data kepribadian dan kinerja selama puluhan tahun secara konsisten tidak menunjukkan perbedaan gender yang berarti dalam efektivitas kepemimpinan.
“Organisasi perlu menyelaraskan definisi mereka tentang potensi dengan apa yang sebenarnya didukung oleh ilmu pengetahuan. Hal ini berarti mengevaluasi orang-orang berdasarkan cara mereka memimpin tim dan memberikan hasil, bukan berdasarkan seberapa percaya diri mereka saat hadir dalam rapat.”
Penelitian Hogan menunjukkan bahwa bagi banyak perempuan, tantangan sebenarnya bukanlah pada kesiapan, namun lebih pada akses. Laporan tersebut menyatakan bahwa “keputusan promosi dan pengembangan awal sering kali dibentuk oleh penilaian informal yang secara diam-diam memengaruhi siapa yang didorong, didukung, dan dimajukan seiring berjalannya waktu, jauh sebelum peran kepemimpinan secara formal terlihat”.
Dengan mengingat hal tersebut, Howell berpendapat bahwa untuk meruntuhkan asumsi dan menantang kebohongan, budaya tanggung jawab bersama harus diciptakan dari dalam inti organisasi. Ia menjelaskan, perusahaan harus mengevaluasi secara kritis sistem dan kriteria mereka sendiri, sementara para pemimpin di setiap tingkatan harus mempertanyakan bias dalam pengambilan keputusan.
Ia yakin harus ada ruang untuk bimbingan dan sponsor utama karena hal ini sering kali memainkan peran penting meningkatkan akses dan visibilitas. Ia berkata: “Melihat orang lain menempuh jalur yang sama dapat membantu memperjelas perjalanan kepemimpinan. Pada saat yang sama, jaringan dukungan akan menjadi paling efektif jika dipadukan dengan sistem yang adil dan transparan.”
Menjembatani kesenjangan ambisi
Penelitian Hogan juga mengeksplorasi ‘kesenjangan ambisi’, yang dijelaskan Howell sebagai asumsi yang salah bahwa perempuan di lingkungan kerja terkadang memiliki ambisi yang lebih kecil dibandingkan rekan kerja laki-lakinya.
Ia menjelaskan, apa yang sering dicap sebagai kurangnya ambisi sebenarnya merupakan respons yang wajar terhadap kondisi struktural tempat kerja. Dia berkata: “Data kami menunjukkan bahwa perempuan tidak kekurangan ambisi, perempuan menunjukkan semangat dan daya saing yang sebanding.
“Namun, ambisi mungkin tampak berbeda antara laki-laki dan perempuan karena adanya kebutuhan untuk beradaptasi dengan lingkungan. Misalnya, jika sebuah organisasi memberi penghargaan kepada laki-laki karena bersaing dengan rekan kerja namun menghukum perempuan karena perilaku yang sama, perempuan akan lebih mungkin beradaptasi dengan lingkungan.”
Mengingat bahwa hambatan struktural sering kali membentuk jalur kepemimpinan jauh sebelum tahap C-suite, Howell mengatakan bahwa hambatan tersebut dapat muncul lebih awal melalui penilaian informal melalui peluang perekrutan, promosi, dan pengembangan. “Momen-momen ini memengaruhi siapa yang mendapatkan visibilitas, dukungan, dan perluasan tugas. Seiring berjalannya waktu, kesenjangan kecil semakin bertambah, sehingga membentuk siapa yang akhirnya mencapai kepemimpinan senior.”
Bagi Howell, penelitian ini memperjelas bahwa hambatan-hambatan tersebut “nyata, bukan khayalan”, namun mengetahui bahwa hal tersebut “dapat memberikan kebebasan”, karena hal ini memberikan perempuan dan mereka yang ingin memberdayakan perempuan di tempat kerja pengetahuan yang dibutuhkan untuk mendobrak hambatan yang menghalangi akses terhadap posisi kepemimpinan.
Ia berkata: “Kemajuan memerlukan refleksi dan tindakan. Buktinya jelas, efektivitas kepemimpinan tidak ditentukan oleh gender, namun oleh seberapa baik kita menyelaraskan potensi dengan kinerja.
“Memikirkan kembali asumsi-asumsi yang sudah ketinggalan zaman sangat penting untuk membangun jalur kepemimpinan yang lebih inklusif dan efektif. Pertanyaannya bukanlah apakah perempuan bisa memimpin atau tidak. Masalahnya adalah apakah organisasi bersedia mengakui kepemimpinan ketika hal tersebut tidak terlihat seperti yang biasa mereka lihat.”